Fases del Enfoque de Sistemas

Existen tres fases importantes en el enfoque de sistemas las cuales cada fase consiste en un tipo específico de trabajo que el gerente debe realizar. 

El trabajo de preparación: Prepara al gerente para resolver el problema proporcionando una orientación de sistemas. Consta de tres pasos esenciales:

• Paso uno – Ver la compañía como un sistema

Se debe ver a la compañía como sistema lográndolo con la ayuda del modelo general de sistemas. Es necesario entender como su compañía se ajusta al modelo.

• Paso dos – Reconocer el sistema ambiental

La relación de la compañía con su entorno también es importante.

• Paso tres – Identificar los subsistemas de la compañía

Los subsistemas principales de la compañía pueden asumir diversas formas. Las más fáciles de ver para el gerente son las áreas funcionales. Cada uno puede considerarse como un sistema individual. También puede considerar los niveles gerenciales como subsistemas, aquí los subsistemas tienen una relación superior-subordinado y están conectados por flujos tanto de información como de decisiones. La gerencia de alto nivel toma decisiones que se filtran hacia abajo por la organización. Cuando el gerente ve la compañía de este modo, la importancia de los flujos de información es obvia, sin esos flujos la gerencia del nivel superior quedaría aislada del sistema físico de la compañía.
El gerente también puede usar los flujos de recursos como criterio para dividir la compañía en subsistemas. La forma de organización funcional logra esto hasta cierto punto. La función de finanzas se especializa en flujo de dinero, y la función de recursos humanos en el flujo de personal. Algunas compañías han agregado una función de administración de flujo de materiales independiente para manejar el flujo de materiales a través de las funciones de manufactura y mercadotecnia, pero incluso en estas compañías el gerente debe ver más allá de la estructura funcional para aislar todos los flujos.
Cuando un gerente logra ver la compañía como un sistema de subsistemas que existe dentro de un entorno, ha adoptado una orientación de sistemas. El gerente ha finalizado los trabajos de preparación y está listo para usar el enfoque de sistemas en la resolución de problemas.

El trabajo de definición: Consiste en identificar el problema a resolver y luego entenderlo. Tiene dos etapas importantes:

• Paso cuatro – Proceder del nivel de sistemas al de subsistemas

Cuando el gerente trata de entender el problema inicia su análisis con el sistema por el cual es responsable. El sistema puede ser la compañía o una de sus unidades. De ahí, el análisis procede hacia abajo por la jerarquía, nivel por nivel.
Primero, el gerente estudia la posición del sistema en relación con su entorno haciendo preguntas como: “¿El sistema está en equilibro con su entorno?”, “¿Los recursos están fluyendo entre el sistema y su entorno correctamente?”, “¿El sistema está alcanzando sus objetivos de proporcionar productos y servicios al entorno?”. Es importante entender que el sistema puede existir en cualquier nivel, no es necesario comenzar con la compañía como sistema. El análisis puede dirigirse a cualquier subsistema de la compañía.
Luego, el gerente analiza el sistema en términos de sus subsistemas con preguntas como: “¿Los subsistemas están integrados en una unidad que funciona sin contratiempos?”, “¿Todos los subsistemas están dirigidos a alcanzar los objetivos del sistema?”
El propósito de este análisis descendente es identificar el nivel del sistema en el que radica la causa del problema.

• Paso cinco – Analizar las partes del sistema en cierto orden

El gerente analiza los elementos del sistema en secuencia de acuerdo a la prioridad de cada elemento en el proceso de resolución de problemas, el cual se hace de la siguiente manera:
a. Evaluar estándares: los estándares de desempeño de un sistema generalmente se expresan en forma de planes, presupuestos y cuotas.
b. Comparar las salidas del sistema con los estándares: Una vez que el gerente está satisfecho con los estándares lo siguiente que hace es evaluar las salidas del sistema comparándolas con los estándares y si el sistema está cumpliendo con sus estándares no hay necesidad de continuar con los enfoques de sistemas para resolución de problemas.
c. Evaluar la gerencia: se realiza una evaluación crítica de la gerencia y la estructura de la organización del sistema con la finalidad de verificar si existe un equipo gerencial tanto de cantidad como de calidad requerida.
d. Evaluar el procesador de información: es posible que se cuente con un buen equipo gerencial pero este no recibe la información que necesita.
e. Evaluar las entradas y los recursos de entrada: se analizan tanto los recursos físicos del elemento de entrada del sistema como los recursos que fluyen a través de ese elemento, por ejemplo los materiales pedidos a los proveedores.
f. Evaluar los procesos de transformación: procedimientos y prácticas ineficientes podrían estar causando dificultades en la transformación de entradas en salida. La automatización, el diseño asistido por computadora son ejemplos modernos de esfuerzos por resolver el problema.
g. Evaluar los recursos de salida: aquí consideramos los recursos físicos del elemento de salida del sistema. Por ejemplo, el personal y las maquinas del área de embarque y la flotilla de camiones de entrega.
El trabajo de resolución: implica identificar soluciones alternativas, evaluarlas, seleccionar la que parezca mejor, implementar esa solución y efectuar un seguimiento para asegurar que el problema efectivamente se haya resuelto. Consiste en los últimos 5 pasos, los cuales son:

• Paso seis – identificar soluciones alternativas

El gerente identifica diferentes formas de resolver el mismo problema, esto es más fácil si el gerente es experimentado y puede aplicar soluciones que han funcionado en el pasado, pero la creatividad y la intuición también desempeñan papeles importantes.
El gerente pocas veces trata de resolver problemas solo; generalmente trata de conseguir la ayuda de otro, quienes resuelven problemas a menudo se enfrascan en una lluvia de ideas, una actividad informal en la que los participantes presentan sus opiniones, las cuales se discuten. Una estrategia más formal es el diseño en conjunto de aplicaciones, este es un enfoque de sistemas de apoyo a decisiones de grupo para resolver problemas, la discusión del grupo es guiada por un líder que se denomina facilitador y un secretario asienta las actas de las sesiones en forma escrita.

• Paso siete – Evaluar las soluciones alternativas

Todas las alternativas deben evaluarse empleando los mismo criterios de evaluación, medidas de que también una alternativa resolverá el problema, aunque los criterios de evaluación revelan varios caminos para resolver el problema, la medida fundamental es el grado en que una alternativa faculta al sistema para alcanzar sus objetivos.

• Paso ocho – Seleccionar la mejor solución

Después de evaluar las alternativas es necesario seleccionar la que aparentemente es mejor. Hay tres caminos que siguen los gerentes para seleccionar la mejor alternativa.
a. Análisis: una evolución sistemática de opciones considerando sus consecuencias sobre las metas de la organización.
b. Juicio: un gerente de mano factura aplica su experiencia e intuición para evaluar la disposición de una nueva propuesta.
c. Negociación: negociaciones entre varios gerentes: aquí es donde puede verse más fácilmente la verdadera influencia de las políticas de la compañía.

• Paso nueve – Implementar la solución

Es necesario implementar esa solución, el problema no se resuelve con solo escoger la mejor solución.

• Paso diez – Efectuar seguimiento para asegurarse de que la solución sea eficaz

El gerente debe mantenerse al tanto de la situación para asegurarse de que la solución logre el desempeño deseado, si la solución no cumple con las expectativas, será necesario retroceder sobre los pasos de resolución de problemas para determinar que falló. Luego se hará un nuevo intento. Este proceso se repite hasta que el gerente este satisfecho de que el problema se ha resuelto.

Influencia de factores personales sobre la resolución de problemas

Cada gerente tiene un estilo de resolución de problemas único. El estilo del gerente influye en la forma como se realiza la percepción de problemas, la recolección de información y el uso de información.

Percepción de problemas

Los gerentes se dividen en tres categorías básicas en términos de su forma en como enfrentan los problemas:
a. Evitador de problemas: Este gerente adopta una actitud positiva y supone que todo está bien; hace un esfuerzo por negar la posibilidad de que haya problemas haciendo caso omiso de la información o evitando una planificación exhaustiva.
b. Resolvedor de problemas: Este gerente ni busca problemas ni los niega. Si surge un problema, se resuelve.
c. Buscador de problemas: Este gerente disfruta resolviendo problemas y anda a la caza de ellos.

Recolección de información

También hay diferencias en la forma como los gerentes creas y evalúan alternativas una vez que se ha percibido un problema. Los gerentes pueden exhibir uno de dos actitudes de recolección de información hacia el volumen total de información con que cuentan:
a. Estilo sistemático: El gerente practica administración por excepción y excluye todo lo que no se relaciona con su área de interés.
b. Estilo receptivo: Este tipo de gerente quiere examinar todo y luego determina si le sirve a él o a ella o a alguien más de la organización.
Uso de la informacion
Los gerentes tambien tienden a preferir uno de dos estilos de uso de informacion distintos para resolver un problema:
a. Estilo sistematico: El gerente procura seguir un metodo prescrito de resolucion de problemas, como el enfoque de sistemas.
b. Estilo intuitivo: El gerente no prefiere ningun metodo en particulas y adapta el enfoque a la situacion.